情感管理:注重感情投資
發布時間:2012-03-29 09:07:27
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                                  文/蔣小華   更多資訊見行課網www.hke123.com 
   互聯網時代,人們不缺少信息與知識,缺乏的往往是情感與心靈的滿足。無論是知識還是信息,搜索一下即信手拈來,正因為如此,人與人間的情感或相互的依賴就自然下降了,變得極為潰泛,加之物質方面也更為豐富了,相對來說這精神方面變得極為渴望。營銷要注重情感,管理更是一門情感投資的學問。

沒有情感即無從管理
   曾國藩常說馭人之策:情感第一,利益第二,約束第三。作為管理者要舍得在感情上作些投資,力求做到關心人、理解人。關心人是指要從人的物質需要和精神需要出發,既關心人的生活與工作,又關心人的成長進步,自我實現,使員工感到你是時刻關注他的,從而更加忠減地為實現企業的目標而努力工作。理解人是指了解人和熟悉人,管理者不僅要了解一般人的行為模式,還應根據這個模式對每個人進行研究,其關鍵在于溝通感情,善于發現部屬的特長和技能,了解他們的真正價值所在,用其所長,避其所短,把各人安排到最能發揮其作用的崗位上去。
   斯特松公司是美國最老的制帽廠之一,1987年時公司的情況非常糟糕:產量低、品質差、勞資關系極度緊張。此時,當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示:員工們對管理層、工會缺乏信任,員工彼此間也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞,員工們對基層領班更是極度不滿,其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲,認清問題所在,薛爾曼開始實施一套全面的溝通措施,加上有所覺悟的管理層的支持,竟在4個月內,不但員工憎恨責難的心態瓦解,同時他們也開始展現出團隊精神,生產能力也有提高。感恩節前夕,薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工,隔天收到員工回贈的像一張報紙那么大的簽名謝卡,上面寫著:謝謝把我們當人看。
   美國著名的管理學家托馬斯•彼得斯曾大聲疾呼:你怎么能一邊歧視和貶低員工,一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質!他建議把能激發工作激情當成一個領導人的“硬素質”。晉升這樣的人:他們在沒當領導之前,能在他們的同事中激發工作熱情,當了領導后,在他們的下屬中,甚至是在其他部門的同級人員中,激發熱情、熱心與積極性。
   通用電器公司的管理經驗也表明:感情管理方式創造了員工與企業之間的相互信任,從而更有利于提高勞動生產率。該公司認為情感管理由以下要素構成:理解雇員心理、培養企業大家庭氛圍、公司內民主、堅持員工第一等。
   促進員工情感投入的有效方法:
   隨著企業結構的日趨扁平化,企業的高績效主要源于員工的自發進取。因此經理人最重要的責任應該是:幫助員工發揮天賦潛能,架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業間的情感橋梁。經理人應該作“情感工程師”,成為發動促使員工投入情感的動力,并密切觀察其成效。以下是12種促進員工情感投入的有效方法:
1. 明確定義每位員工達成成果的方法,而不是界定每一步該怎么做。
2. 提供員工所需的信息和工具,并協助其取得所需的技能與知識。
3. 知道每個職務需要具備哪些天賦才能勝任,挑選人才的主要依據不是經驗或智力,而是能適合此職務的天賦。
4. 及時贊揚員工的優點,清楚其值得贊美的成果或表現。
5. 真心關切員工的成長與成功,不懼怕他們超越自己。當發現有人不適合留在公司時,也出于為其長期發展著想,要有勇氣規勸他們另謀他職。
6. 幫助每位員工區分“與生俱來的天賦”和“學習到的技能與知識”。幫助他們增長在所屬領域的長處,提供嘗試擔任新職務的機會。
7. 傾聽員工的心聲和意見。
8. 理清企業的使命、愿景或核心價值。幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的聯系。有些員工熱衷競爭,有些員工認同服務的重要性,有些員工則重視技能能力……經理人的責任是:了解每位員工的價值觀,使員工扮演的角色和公司的目的相關聯。
9. 理清“品質”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質為追求,每個人都致力于達到品質要求。
10. 當員工相互合作、共同努力、無后顧之憂時,也最容易出成績。因此,經理人應設法營造有助于增進員工友誼的工作環境。
11. 定期與員工進行成果或事業發展測評。要求員工記錄自己的各方面進展與成就。
12. 應該了解不同員工對于學習的不同看法。有人希望通過培訓課程學習知識,有人認為升遷和增加責任是學習機會等等。

名企對離職員工的“感情投資”
    天獅集團:離職面談
  天獅集團對離職人員,不管是個人主動離職的還是被集團解職的,人力資源部都要與之談話,問他們為何離開?如果時間能倒退,企業怎樣做才能留住他?并請他們填寫離職檔案,留下他們的意見,講出離開的真實原因。員工離開時,集團公司還要通過不同形式進行歡送,讓員工走得非常愉快。
惠普公司:握手話別,陪送“嫁妝”
  惠普(美國)公司的一家子公司對待跳槽的員工是:不指責、不強留,利索放人,握手話別。一個離開者說:惠普每年要花不少錢用在人才培訓上,有的人來惠普就是為了鍍金,學了本事待價而沽。對此,公司的管理層認為,人家愿意來,說明惠普有吸引力;人家想走,強留也不會安心。再說,電腦業本來流動率就高,當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說,優秀人才到外面去服務,也是惠普對社會的貢獻,符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
麥肯錫公司:建立名錄,一網打盡
  麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”,離職員工就是他們遍布各處的“校友”,其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展,他們將會成為其潛在客戶,無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”,事實證明,這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain公司:真心牽掛,人走心連
  世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管,負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為此,公司還建有一個前雇員關系數據庫,其中存有北美地區2000多名前雇員資料,不但包括他們職業生涯的變化信息,而且還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊,邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資,就是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。
                                                         (作者系華略管理學院首席顧問 www.ssugqd.tw )

 

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